一、前言
最近京东可以说新闻不断，网上传播挺多，具体事情我就不一一重复了，就京东最近的事情，我总结以下三点：
1、东哥犯了一个全天下男人都会犯的错,不过有一点可以确定的是，这个问题不过就是花边新闻而已，对京东其实并没有实质性影响,有多少人真是因为东哥这个事件不再去京东商城上购物的？此事可以说并没有造成业务上的实质下降，股票暂时性的下跌又有何妨，只要业绩好，肯定会再涨回去的。
2、京东物流持续亏，18年一年亏损近28亿，再不变化，京东在两年后将无钱可烧，面临倒闭。
3、为了保持京东基业长青，缩减成本，改善经营状况，京东祭出了几项改革措施，一是淘汰末位高管和三类人，二是取消配送员底薪和降低社保基数，职能部门推行996工作制。
可以说，从正常企业的发展来说，企业不盈利，作为企业负责人，想办法缩减成本，保持企业基业长青，是一个企业主基本的责任，可为啥到东哥这就招来了网上一致的声讨呢？
下面就针对东哥的几篇文章解析如下：
二、奋斗、成功、996
人民日报的编辑不愧是高手，写的文章丝丝入扣，字字珠玑，我概括下其要义，道理已经讲的够明白了，无需再争执了。
人民日报已经发文：崇尚奋斗，不等于强制996
进行理性的分析之前，需要在价值观层面澄清一个误解，即对996有争议，并不是不想奋斗、不要劳动。
面对经济下行压力，很多企业都面临生存考验，企业的焦虑可以理解，但缓解焦虑的方法不是让员工加班越多越好。
随着中国的人均GDP逐步接近1万美元左右，人们对“美好生活”也有了更高的诉求，不再是温饱时期的拼命工作赚钱，而是需要有在工作之外获得更多价值，发现兴趣、陪伴家人、寻找意义。
我们的企业不仅要依靠员工的汗水，更要激发员工的灵感；不仅要让员工更努力的工作，更要激发员工更高效的工作；不仅要靠加班工资的激励，更要让家人的陪伴、身体的健康、意义的饱满也成为工作的奖赏。只有那些能够做好平衡兼顾的企业，才能顺应时代的变化、获得可持续的竞争力。
三、企业发展过程中的人力激励问题
企业在不同的发展阶段，肯定有不同的问题，如上图，作为企业主肯定要推动持续不断的文化与人力资源变革，激发企业创造力和活力。
但方法和方式，可不同，同时也不能把责任和负担都推给员工，
京东第二个朋友圈发文的态度还是诚恳的，承认了是因为京东物流持续亏损，所以才不得已做出变革。
大概意思就是以前给员工福利好了，很多员工过上不错的生活了，现在公司危难了，要支持公司的政策。
他们就算真拿了高工资，那也是京东商业模式造就的，难道这些人拿了高工资却没有提高服务标准和态度吗？没有让京东物流获得良好的口碑吗？他们的努力带来了京东商城的销售增长，应该说那是他们奋斗应该得的，不是京东施舍的。东哥也从中收获颇丰吧，可谓名，利双收，下图是百度百科的简介：
公司困难，企业家是不是应该和员工同甘共苦，一起面对呢？
另外真的不要拿月薪8万说事，那是个例，比如几乎每期彩票开奖都有中500万的，能说中国人民每天都收入500万吗？以偏概全，如能公布下整体薪酬分布，才能具备说服力。
员工收入高，京东物流肯定收入高，当然是双赢的结果，问题是员工收件凭啥多？件从那里来？自己开发？还是京东商城给？还是减少人员，扩大覆盖面？如果员工自己开发，那就是配送员兼销售，如果商城給，那就需要持续提高商城销售，如果是扩大覆盖面，恐怕还会带来效率下降吧。
整个过程京东犯了偷换概念,同甘共苦，以偏概全几个失误，有失知名企业的格局和风度。
四、京东商业模式分析
既然美国事件对京东没有造成实质性业务影响，那京东为何持续亏损呢？京东持续亏损的原因到底是什么？接下来我就从商业模式的角度分析下原因。
1、商业模式对比：
下面就京东，天猫，和传统线下渠道三种业务模式，资金流，信息流，物流的进行分析：
与天猫的不同是，只走资金流和信息流，物流直接由商家通过社会网络快件直接到达C端，资金流一般7天内回到商家，也就是商家资金流最多7天可以回款。
从商业模式上来说，其信息流，资金流，物流几乎没有太多优势，对商家来说就是多了个类似沃尔玛的线上渠道，可能还不如批发商有优势，起码批发商是先款后货，商家还可以利用批发商的资金流，末端的配送也多由批发商自己完成。
沃尔码少了客户配送费用，京东物流反而多了一个从京东仓库到C端客户的物流费用，
从价值链来说，没有如京东所说减少了搬运次数，反而增加了搬运次数。从而增加整个交付成本。当然商品类不同，可能会有所不同。
对比天猫，其资金流和物流不具备优势，对比线下，其信息流是优势，但资金流和物流优势同样不够明显。
以上可能不同品类会有所不同，因为篇幅问题就不详细展开，商家自营的部分不在谈论范围内。
2、京东高速发展的原因和因此带来的问题
其实从京东的商业模式和价值链分析京东商城几乎没有太多的优势，可为啥做的还挺成功了呢？这个我觉的要从历史的角度来看。在早期的淘宝时代，淘宝商城的确存在一些假冒伪劣商品，同时物流2C物流不够发达，物流时效和物流服务较差，这两个问题制约着电子商务的发展。对于电子商务存在这两个问题，京东和天猫给出了不同的解决方案。
京东给出的解决方案是：所有商品自营+自建物流配送体系，简单直接高效，见效快，所以逐步赢得部分客户的认同，获得了市场认同和发展。
阿里给出的解决方案是：天猫商城+信用评分+资金+业务扶持+技术+平台+合作人京东可以看价格变化，新设天猫商城，只允许企业客户入住，保证产品品质，杜绝假冒伪劣。对物流则采取了资金支持，业务支持，技术支持带动了三通一达的高速发展，三通一达同时采取平台+合伙人模式，规模效应和类合伙人模式下取得了成本优势。同时在天猫物流信用评分标准下，大大提高了服务质量。阿里的解决方案虽然了点，确没有后遗症。
两者模式，京东见效快，阿里的模式见效慢。但京东的解决方案虽然见效快，但存在天然的弊病和后遗症。具体有以下四点：
2.1直营物流成本的压力，大量固定资产、人员的投入，同时只服务于京东商城，造成物流成本过高，如图：
2.2库存压力
京东商城自营的商品，都是由商家送到京东自营仓库内，1200万平米的仓库设施如果填满商品，可想而知其库存有多大，库存压力和资金压力有多大，就算商品资金压力可以转移，但存放商品的仓库租金则不好转移。
2.3仓配单向物流网络
从这个网络对比图来看，早期未开放前京东的物流网络模型图其实是仓+配的单向网络结构，和社会化的网络结果存在很大的不同。也为京东物流社会化带来了一定的障碍。
2.4前置仓的利弊分析
其实目前京东物流的快不是真的快，是其使用了云仓和前置仓的模式，在京东商城平台的销售预测下，提前把商品放置到消费区域的前置仓，比如广州的客户下单，商品就从广州仓发货，相当于同城物流或者省内物流，这样物流速度当然会快于那些一仓发全国，大量跨省件的天猫订单。但这样的网络布局和模式比较适合标品，对于SKU较少，销售频率高，单品深度够大的商品是合适的，但对于像服装这样SKU非常多，单品深度小的商品，这样的前置仓布局就显得有点不太适合，其实我觉得这也是为啥京东服装一直无法超越天猫的原因，虽然京东后面对服装品类也有调整，但也丧失了先发优势。
3、应对以上问题京东给出的解决方案分析
针对以上几点问题，其实京东给出了自己的解决方案，主要包含物流社会化和销售预测能力建设。下面就这两个维度详细分析如下：
3.1京东物流费用高，想降低费用，这个方向肯定没有问题的，所以选择开放物流，想从社会物流分一杯羹，想以规模优势缓解成本压力，提高作业效率，这个想法肯定是好的。但同时也带来一些问题：
3.1.1物流网络基础建设的投入，带来的资金压力
从配送的角度还看
回这样图，京东物流社会化，势必要从仓配模式转到网络快递的模式，这样京东物流必然需要增加转运中心和网点的布局和投入。开放反而带来了巨大的投入需求。但开放后的目标客户群又短期无法起量，从而造成了巨大的资金压力。
3.1.2京东物流社会化后的目标客户群体定位（2B,2C,仓配）
京东物流开发后首先面临的就是定位的问题，对谁开放？目标客户群体有那些？开放那些产品？
首先我先看目前社会物流的状况，竞争已经到了白炽化，价格一压再压，反正从我从事物流18年来，好像从来没有给乙方涨过价，物流高端市场被顺丰和德邦分割，还有新兴起的跨越在抢食，给顺丰都造成了很大的压力，仓储高端市场被利丰，嘉里大通，伊藤忠等长期占据，低端市场已经一片火热，是个物流企业都想掺和一下，甚至亏本做生意。
而2C市场快递高端被顺丰独占，低端被EMS、三通一达和百世抢夺，唯品会慢慢培育着自己的品骏物流，同时因为京东和阿里的竞争，京东物流很多品类根本无法在天猫平台回写，商家发了货你在天猫平台根本查不到京东的物流信息，再说阿里系的快递件也绝对不是京东的菜啊。那2C市场估计就要和顺丰抢夺商务件了，顺丰在这一领域独占20年，估计竞争起来有难度，新兴的拼多多倒是可以接，但那是一个比天猫定位还低的平台，物流成本也用不起京东啊。
线上不行，看来看去做线下吧，或许是利丰手上的一些国外品牌客户，如ZARA,GAP等。优衣库等日本品牌因为民族情节问题，只会给伊藤忠这样的日本物流企业，京东物流估计拿不到。
电商物流其实是远远简单于2B的物流的， 2C的简单在于其标准化，2C看来是很多商家在做，其实都服务天猫一家，京东物流自己服务自己京东可以看价格变化，在电商高度集中的情况下，2C的系统，流程，服务标准，基本被标准化了，一个标准化的东西完全可以进系统固化，剩下的无外乎对标准的执行，那也就简单多了，目前2C其实最大的问题在于例如双十一这样的订单的波动性，也是2C最大的难点了。
2B就不同了，就拿服装行业举例，每家做法可能各不相同，组织架构不同，系统不同，模式不同，包装方式不同，又涉及企业内部管理各环节、各部门，2B物流成了商家企业所有问题的缓冲池。所以想做2B首先要把2B标准化，而标准化是要成本的，京东物流大举进攻2B物流市场，只会让其物流体系更加复杂，内部管控的难度几何级数的倍增，反而冲击了原来2C的服务质量，成本进一步推高。
剩下的能做的就是国外品牌，管理规范的高端需求了，以服装为例，就看看能不能从利丰手里竞争点高端客户，或许是最适合京东物流的。
3.2 销售预测
其实我们物流成本已经降的很厉害了，大家都在竞底，有的企业不但员工苦，老板也很苦，真正的降成本不能只从降直接成本上考虑，就是压榨员工，压榨自己，要从商业模式上考虑，技术上考虑，明显的就拿库存来说，库存降了，资金占压会降，仓库面积会降，运输量会降，无效往返会降，总成本才能有根本性下降，所以从这个逻辑京东能给出销售预测能力建设的解决方案。
从人体器官来类比的话，把综合物流服务拆开来看，供应链是大脑，仓储是心脏，运输配送是血管和肌肉。京东是懂的，组建了供应链管理部，号称要给商家做销售预测，但企业都无法预测准的销售预测，京东能帮你做好预测你信吗？多出来的库存他包销吗？能包销当然好。京东能预测企业京东平台的销售预测呢？还是全网的，如果是京东平台自身，我觉得这个还是靠谱的，如果是全渠道的，那我就奇怪了，你是能抓取天猫的数据还是能抓去线下门店的数据，还是说让企业把自己全渠道数据都提供给你，这个可能短期还是无法实现的吧。
所谓云仓：就是多几个仓，真正的云仓概念不是全国各地都有个仓库，那只是具备了云仓的基本条件，真正的云仓的核心在销售预测和库存周转。销售预测是前提，通过销售预测数据，提前把商品布局到消费区域仓（前置仓），以便客户需要时候，马上满足。以提高销售，通过销售预测，合理分配库存，减少调拨，避免因为调拨来不及而产生的本来有货而无法销售导致的缺销问题。
京东也企图通过商品预测来减少无效周转，以及减少库存，可国人消费习惯，规律性，忠诚度都不高，谁家做活动，谁家便宜去谁家，能控制了自己，控制不了天猫，天猫一场活动就可能让京东所有的销售预测归零。
我不知到城市A和城市B那根线会有多少的调拨量，这个调拨其实是无效的，做的是徒增成本的无用功，这个关键看销售预测的准确度了。
我个人认为，京东应该从商业模式优化下手，结合新零售，找到最新的商业模式，方可抗衡阿里和拼多多的竞争，具体模式可详聊。也希望京东看到后可以从不同纬度引发下思考，或许能有些许帮助，那唠叨了这么多也值了。
五、从竞底文化到竞优文化的转变
现在很多物流公司在提科技，希望物流公司变成科技公司，其期望是好的，可千万别弄错概念，把物流执行中的信息系统当成了技术，这是要命的。互联网，5G才是技术，支付宝和电子面单或许勉强称得上是技术，所谓的技术是指能支持新的商业模式的革命性基础技术。
而物流执行过程的信息系统其实是对管理思想和管理流程的固化和体现而已，最多也是提高效率降低成本，但支持不了新商业模式的实现。如果错把信息系统当成技术加大投入，估计会血本无归。真投入也要投入一些可以改变商业模式或者物流模式的技术，比如FIRD等。
希望从技术层面、业务模式层面的竞优，减少在物流执行层面的竞底，建议没有看过《中国企业之殇—竞低文化》的朋友可以去找找。
最后以顺丰王卫最近的反思结尾：
王卫表示：“有员工说我变了，我在自我反省，也反省了很一段时间，我有了结论，不是我变心了，只是我是上市还没有适应过来，太看短期了，没有坚定我对员工和客户的初心，可能这就是根本原因，我绝对没有因为上市后我变王老板了！”
在王卫看来，自己反而更希望好像以前一样那么自由，更不喜欢顺丰员工对他的看法或对公司情感都变了，公司内部的氛围都变了，更急功近利了。
王卫还在发言中谈到：“我们的小哥除了上市那时候的红包以后好像就没有得到好处，特别是我们前线的一哥，我所以在这段时间必须放下眼前和短线的利益，员工的幸福才是我王卫长期努力的方向，尽管公司有压力，我必须要坚持去做对的事，今天我在这里请所有的员工作证，我还是顺丰的王卫！还是你的总裁!我会尽力去做！到年底请大家给我一个评价！”
一个为了人民美好幸福生活做为毕生追求的企业家，一定是一个值得员工尊重的企业家，一个值得社会尊敬的企业家，也是全世界企业学习的标杆和榜样。我们为有这样的企业家感到骄傲和自豪。
本文到此结束，希望对大家有所帮助！
