产品出台的审核、审批决策，究竟审什么？作为据以操作、据以检查、据以确责、据以问责的产品手册，究竟要怎样写，颗粒度要细到什么程度？这是近几天反复思考的两个问题。金融产品是无形的，有巨大的风险性，显然不同于一般产业的产品。审产品，显然不是审产品制度、产品流程，而是要审产品逻辑、产品思路，审产品研发过程中遇到的要害问题、关键问题及其解决方案。审产品手册，显然不能太粗，啥也看不明白，但也不能太细，弄个二三百页给领导审，本质是以玩捉迷藏、把简单问题复杂化的方式，欺负领导、糊弄领导、陷领导于不义。一定要简洁清晰，见事又见人。现将自己思考到的一些想法简要梳理如下。
一 从冲控平衡总要求出发打造产品要素表和产品流程图
产品不仅仅是控，不仅仅是防范风险、管控风险。必须讲冲控平衡。既要抓控的管理，不能乱来，行稳才可以致远，也要抓冲的管理，不能所无作为，要始终记着为何而出发。冲控平衡，应当是做产品、做产品流程的一个总要求。
关于控，监管有很多具体规则，主要按规则走就可以了。要不断地、深入地研究各种相关的规则，要弄透彻，还要弄清趋势。在这个方面，要防止简单拿来主义，只是借鉴同业，别人咋干、自己也咋干，对规则是冷漠、漠视的，这样做容易翻船，容易在击鼓传花游戏中做接盘侠。
关于冲，监管不大关注，是银行自己的事，比如商业模式、效能管理，没有多少具体的规则可遵循。这就需要研究规律、研究标杆，把一些重要的、具体的点找出来，用于产品创新的研发和产品手册的编写。
一表一图，是做产品的总纲，也是审产品的总纲。要按照冲控平衡的总要求来做。审产品，首先要把这个梳理出来。
一表，即产品要素（元素）表，是基于产品规律（比如存款类产品和贷款类产品有不同的基本元素、要素，每一种要素有各种不同的具体实现形式、实现方式），对各要素具体实现方式的一个呈现。是从静态的角度对产品做描述，包含了产品一些质的规定性，是区别一个产品是此而非彼的重要边界性问题、标志性差别和特征。总之是回答“这个产品是什么”的问题。
一图，即流程图。是从动态的角度对产品做描述。主要回答“这个产品在内部各节点有哪些动作、由谁操作以及如何操作”的问题。或者更广义地说，流程图也同时包括了“客户在购买这个产品时如何操作”的问题。做流程图，要解耦化、元素化，细分到不可再细分（或者再细分则无意义、无必要）。对此，无需做过多的阐述。
二 从一图两表思维到一图六表思维
一图两表，是做流程管理的工具、做内部控制的工具。我们常常讲。事实上也经常使用，只是没有把这个词挂在嘴上而已。一图，即流程图。两表，即风险点表以及与之相对应的内控措施表。这是个很重要的方法论。
做产品审核，可以把这个方法论简要拓展一下。商业银行内控指引中讲的内控四个目标，其实隐含了冲控平衡要求，不仅仅是控，或者说，这个控，也同时包括了对冲的控制。这四个目标概括起来，即合规行为目标、合规报告目标（这两个可合并考虑）、风险管理目标、战略发展目标。据此，可将两表拓展为六表，即：风险点表、合规点表、效能阻滞点表，以及分别与之相对应的管控措施表。
从一图两表到一图六表，就意味着，努力把冲控平衡总要求落实在做产品、审产品的具体实践中。
三 从内和外两个维度把握风险点管控逻辑
再说说做产品过程中一个最核心点：风险点管控的逻辑。
银行是经营风险的产业，又是经营信用的产业，这是其区别于一般产业的重要特征。信用风险是第一风险、主体风险，是其他各类风险的主线。
在具体把握以信用风险为主体的各类风险的过程中，有内和外两个维度。
从内部纬度看，最典型是操作风险，内部操作不当，就会带来风险。是人为的、可控的，内控工作是可为的。内控大致可理解为对风险当中人为可控风险的一个管控，做产品手册，也就是要把这些具体的管控动作找出来。除操作风险外，如信息科技风险、银行账户利率风险、战略风险、合规风险，也基本类似。
从外部维度看，最典型是市场风险，风险的源头是外部市场化，基本是不可控的。这个情形下的管控就是另一个思路了，不是抓内控动作，而是抓风险抵补、缓释、转移等措施。其他如国别风险、法律风险、政策风险，也大抵如此。
还有一些风险，是内外部共同作用的结果，是各类风险交织运行的集中性、综合性反映，如声誉风险、流动性风险。需要综合施治招标主要风险点有哪些，具体情况具体分析。粗暴对待、简单化处理，是不行的。
任何一个风险类别，从管什么看，都有“策略、偏好、限额”，从如何管看，都有“政策、程序”，从具体管理的要素、流程看，都有“识别、计量、评估、监测、报告、控制、缓释”。一图两表或六表，当然也要围绕这些点来着力。
合规是基础，是风险管理一个基础手段，合规问题是不需要讨论的，也是不允许讨论的，是必须遵守的底线、不得触碰的红线。内控，说到底是围绕风险进行的，抓内控缺陷、建设内控体系，最核心目的，就是为了不失控、为了管控风险。内审，就趋势而言，也是强调风险导向型审计。总之，对金融行业而言，风险是主线，任何业务活动、管理活动，都不能偏离这个主线、脱开这个主线。做产品，当然也不能例外。
四 打磨产品要害问题及其解决方案
产品各个要素是如何实现的，产品各个流程节点是如何操作的，是审产品两个法宝。这当中有哪些要害问题、关键问题，在产品研发过程中是如何解决的，到目前：要害问题是否得到了充分揭示？还有没有未解决掉的问题？在已解决问题中，有无重大分歧？如有，各自的观点是什么，主要分歧点在哪里？梳理清这些，也就有了一个提交决策性会议审议的一个陈述报告或者陈述提纲。提前把功课做到位，有利于促进审慎、科学决策，同时也快速、高效决策。
五 雕琢精准化动作清单和责任清单
产品手册的内部版，本质上是流程梳理。要弄清两个东西：流程节点地图，见事，具体化；责任节点地图，见人招标主要风险点有哪些，清晰化。这样就形成两个清单：动作清单、责任清单。
每个动作都要人做，每个人都有好多动作，从人和事两个维度，做复式记账，两个清单就完成了。不必要复杂化，要让人一看就懂。至于如何做，可以再做细的注解、延伸。干啥和咋干，说到底就是一个颗粒度粗细的问题，可以无限制地细下去。这里讲的产品手册，颗粒度粗细应根据需要把握好一个合理的度。
根据这两个清单，有哪些动作要做，谁具体干啥，清清楚楚，一目了然。可据以操作、检查，也可据以确责、问责。之后再持续地完善这两个清单就可以了。
六 关注外包时代的合作方管理细节
随着专业化分工越来越细，把一切非核心职能尽量外包、能包尽包，是一个客观的发展趋势。但需注意：做产品管理，必须全流程思考，一定要把外包方、合作方考虑在内。不能回避，不能侥幸，不能简单地一推了之。因为监管检查、消费者投诉，一定是朝着你银行、朝着你金融机构的。
产品部门、经营主体部门一定要克服两个错误思维：一个是别人咋干、自己也咋干，看同业、不看规则。这在严监管时代显然是在裸奔、盲打、找死。另一个是我只管做好自己，外包方、合作方没做好，是他们的事，与我无关。有关，一定是有关的，各个节点共同构成一个全流程的共同体，是互相成就、互相影响的，不管不行。当然，如何对合作方做管理，一定是富有挑战性的，那是另一个话题。
七 关注巨大不确定性时代的政策变化趋向
这世界变化快，在这个互联网时代、全球化时代、信息化时代各种变化更是一日千里，迫使我们必须打飞靶，努力在巨大不确定性当中把握好方向。在审产品过程中，要考虑到政策变化趋向。
比如最近的大数据行业整治以及对个人信息保护的重视，给风控手段提出一些新的视角。
再如金融消保治乱象整治，文件中所列检查提纲的那个框架，包括产品设计、产品宣传、产品销售、产品的内部管理、产品的合作方管理，种种可能侵害消费者权益的具体情形，都应纳入我们的视野。
还有对融资担保行为的规范，对房、车等行业及一切助贷公司的显担保、潜担保，都是有要求的，审产品也要思考到，要明察秋毫，防止被暗度陈仓。
总之，做产品是一个很专业的事，要把握好很不容易。要防止形式主义，不能把严肃、严谨的研发论证简单理解为写制度、做流程、走程序、出意见，不能简单化处理。经认真打磨的产品才是有生命力、有竞争力的。必须下大力气，做硬功夫。
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