试用期是企业判断新员工是否合适的考察期，为了方便管理，我们公司给每个岗位都设置了试用期考核要求，达到要求方可转正。然而最近有部分部门反映，设计统一的考核表并不能完全考察不同新员工的能力，也不能反映当前部门的重点工作，建议由部门领导自行设置该部门新员工的试用期考核标准。可有些人员较多的部门领导却认为统一的考核标准比较好，方便省事。面对这种情况，HR你怎么看待？你认为同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案？为什么？
一、案例分析、诊断思路与改进建议
1.1 案例已知条件提取：
（1）、组织目的：判断新员工是否合适
（2）、方法策略：每个岗位都设置了试用期考核要求
（3）、问题产生：部分建议：由部门自行设置试用期考核标准；部分建议：统一的考核标准比较好（理由：方便省事）。
（4）、题目问题：同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案。
看到“同一岗位”松了口气，至少问题的范围小多了，也聚焦了不少。
2.2 已知条件的诊断与分析
综合上述条件，我们将问题重新描述一下（咱来翻译翻译）：
某个公司，同一岗位试用期间的员工，将会被分配到不同的部门，各部门的试用期员工人数（或总人数）数量不等，该对此试用期间的新员工执行统一考核还是个性考核？
诊断结论：
（1）、绩效管理是公司的重要管理工具，也是人力资源重要的管理模块，是否改动需要有公司级的理由，而非“统一的考核表并不能完全考察不同新员工的能力”和“方便省事”这样不专业和草率的理由能决定的。作为HR首先要对需求做出正确的评估。
（2）、绩效管理是逻辑性很强的体系系统，任何局部的变动都应考虑系统的整体效能变化和过程的衔接性。故此，仅仅考虑当下范围的信息是远远不够的，更别提决策判断。
（3）、绩效考核的服务对象有三者公司考核权重是啥意思，一为提高组织效能并建立人才梯队，二为管理层指明管理方向并提供高效的管理工具，三为员工成长为合格的企业人做标尺并配合企业职业发展设计完成组织需求与个人成长的匹配。故，变更依据应平衡三者之利。
（4）、通过现象看本质：
其一、问者以“有些人员较多的部门领导”为对比例即可推断，企业同一岗位不同部门在规模上差距很大，有必要去关注这个现象背后的原因并酌情加以解决。
其二、“方便省事”反映了部门领导对新员工的关注程度颇低，查其原因，酌情设计环节给予适当的提醒。
其三、“并不能完全考察不同新员工的能力”这位管理者要对每个（新）员工都做“完全”的考察，思维过于理想化，也要查其原因，给予帮助才好。
2.3 改进建议：
（1）、养成需求诊断的习惯，善于将问题分解、重组找到本质要点，再选择合适的工具进行问题处理
（2）、尝试用体系解决本质问题，技巧解决个性问题（详见下文针对本题的解决方案）
（3）、充分回溯组织目标、明确管理目标要求、收集、分析阶段性试用期员工评估结果（包括业绩、管理者评价、员工感受等多个维度）、若有条件定期做好人才盘点及时掌握员工状态和梯队水平。
（4）、加强管理层管理能力水平提升的培训，至少让大家知道绩效管理并非只是机械的填表（如：非人力资源经理的人力资源管理等）。
2.4 问题的延伸与猜想
仅从用词角度（有部分部门、有些人员较多的部门）和如此执着于试用期员工两方面来推理，
能得出以下两种可能：其一，企业内该岗位的流动性较大故此引出一定规模的反馈（理由很简单，部门管理者反馈问题的维度+本案足以引起一定规模反馈的事实，不能再解释了，再深入只能说是男人的直觉了，哈哈）。其二，在用词上（有部分部门、有些人员较多的部门）我们可以推断该岗位辐射的部门不在少数，或是该企业规模不小试用期（或实习期）分模块统一管理，或是该企业这个岗位和所属部门性质占整体比重非常高，比如：销售类公司的销售、广告类公司的设计师等。
若如此，
（1）、诊断岗位流失率高的原因，尝试利用体系解决共性问题
（2）、若是独立管理，则要加强试用期（实习期）员工规划或计划的实施与反馈，不断优化体系，同时请示上级单位指示。
（3）、若该岗位占比企业总规模人数比例非常高，在条件允许情况下，建议尝试部门间轮岗，借此打破部门独立的壁垒。
二、针对本题（你认为同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案）的解决方案（不考虑其他要素）
笔者的答案是：咱都要（哈哈）
其实方法在之前的许多文章中（最新的是：绩效管理的探索和案例优化经验分享）都有提到，在此就不做叙述了。需要注意的是：说是都要，其要义在于满足公司需求和部门个性需求的双维度，在操作时，不可每个人一套考核，这不现实，也不符合原则。
本次给大家介绍一种新的考核思维方法作为案例解析：主基二元考核法
初次接触并实践此法是在一位前辈那里了解到的，后来自己总结凝练并利用原考核体系改进而成，现在分享给大家。
主基二元考核法是一种平衡长期绩效和短期绩效的思维方法。在考核管理中，考核周期的长短由其复杂的特性决定，同样也各有优劣，此法的核心就是利用权重分配和定性来找到效益最高的临界点。
为方便演示，我们假设该岗位为销售岗位，且级别不高或是应届生。
需要注意的是，主基二元考核法在应用上有较强的特性，改革后的稳定期、过渡期、实习期、成长速度缓慢的岗位等，有此结论与笔者的经历与理解有关，并非绝对，大家参考即可，不做赘述。对于基本绩效的限额奖惩范围可根据企业自身情况而定，书于制度当中公司考核权重是啥意思，在此就不再对表中评价标准作出解释了。
补充释义：
跟大家简单介绍一下主基二元考核法和它的一些好处，方便小伙伴们理解。
我们都知道平衡计分卡（BSC）在绩效考核管理中的应用价值，它既上承战略又下顾实操，但在设计时，需要较为明确的组织战略支撑和系统的人力资源架构支持，实操时更看重体系运作与配合，是一种战略级管理工具（详见《平衡积分卡在企业管理中的应用》）。其稳定性和时效性非常突出，但灵活性在一定程度上相对弱些，特别是在局部考核管理调整案例中尤为突出。而主基二元考核法在一定程度上继承了平衡计分卡（BSC）多维考核的特性，同时可以聚焦主基双维评估，在灵活性和改革成本控制上具备较大的优势。
本次分享的主基二元考核法案例是对《绩效管理的探索和案例优化经验分享》一文案例的补充和拾遗。对比前案（前文中“目标管理改进”部分）我们可以发现，主基二元考核法不仅能够考核局部（部门）关心的管理业绩指标（短期效益），同时可以兼顾员工成长指标（长期效益）。这是其优点之一。
其二，局部组织（如分公司、部门等）亦可以根据自身特点，在一定程度上来平衡部门和组织之间的管理要求，主要绩效用以判断员工的能力与组织价值，基础绩效用来平衡管理。
其三，在评价核分时，可以设置适当的权重，使基础绩效对主要绩效的影响值降到合理范围。
此法在应用方面，笔者接触的案例特殊需求居多，如：国企三项制度改革初期、应届毕业生实习计划、企业绩效管理改革试运行期作为起手式等。应用时，大家充分诊断，择情而用。
本文到此结束，希望对大家有所帮助！
