大家好，前面总计用16期文章讲解《薪酬设计实操》，本阶段结束后，后面会连载11期《绩效管理指导思想》及6期《绩效实操设计》，详细讲解企业各岗位绩效考核的设计思想与绩效考核工具。
1、战略驱动模型和组织绩效模型
绩效管理的目的是提升组织和个人的绩效，只有个人目标、部门目标和组织目标相一致，才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。绩效管理最核心的环节是选择、确定对个人、对部门、对组织的考核指标，使个人、部门及组织的实际努力方向与组织的期望目标相一致。这里有两个问题需要解决：第一个问题是要保证个人、部门及组织对完成绩效目标有强烈愿望，这是激励控制问题；第二个问题是要解决发展目标战略导向问题，也就是说，要保证绩效考核指标的完成有助于个人目标、部门目标及组织目标的实现，这个环节的工作是非常重要的，否则就有可能出现目标导向异化的现象。
实践中，如何根据组织发展目标确定组织绩效考核指标，这是很多公司一直在研究的问题。在最早的企业管理实践中，很多咨询公司认为这个环节不是非常难做的事情，因为根据西方的管理思想，一个称职的管理者应该清楚地知道自己的工作目标和工作重点，这个管理者也应该知道下属的工作目标和工作重点，因此这位管理者应该能够制定出有效的绩效考核指标及评价标准。但事实情况却不是这样简单，不涉及绩效考核指标层面的绩效管理咨询，鲜有成功的。
后来，企业实践又将绩效考核重点放在了量化考核指标上，这迎合了某些管理者对量化考核指标的诉求，能量化的尽量量化考核，由此带来了更加严重的负面影响。因为定量指标最能反应的是量的差别，而忽视质的差别，而决定企业长远发展的因素不仅仅是数字就可以衡量的。于是，在这种考核导向下，出现了大量组织、部门、个人选择的行为不符合组织长远发展目标的情况，最典型的例子就是很多公司对人力资源部门考核采用招聘及时率、培训及时率、关键岗位人员离职率等考核指标。无论谁是人力资源主管，招聘及时率的考核或多或少都会带来新招聘员工质量下降的倾向财务指标分析一般选几个，而这种行为对组织的损害将是长久和致命的，从理论上这将整体降低招聘员工素质和提高招聘成本。
战略驱动绩效指标分析就是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动绩效指标分析的结果就是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。
举例：营销管理方面的组织绩效模型是：
（1）核心行为：品牌培育、订单管理、科学决策、服务客户。
（2）高绩效行为特征是：通过数据积累和分析，实现科学管理；规划和培育品牌，让消费者满意；坚持市场导向，按需求组织货源；销量平稳增长，结构稳步提升。
（3）绩效考核指标
1）过程指标：数据分析与利用。
2）结果指标：销量、销售毛利、结构（结构提升率）、单箱卷烟销售额、卷烟购销协议变更率、重点品牌培育、需求预测准确率、库存周转率、常销烟缺货次数、订单需求满足率及网络建设提升工作。
3）否决指标：客户投诉、品牌断货天数、消费者满意度及客户满意度。
通过同样的办法，可以设计出其他方面的组织绩效模型，如物流管理、专卖管理以及县（区）局、行政后勤、财务审计等方面的组织绩效模型。
战略驱动绩效指标分析与组织绩效模型是组织发展目标与各部门关键业绩考核指标联系起来的一个纽带和桥梁，随着公司发展战略及发展目标的调整，随着公司外部竞争环境及内部条件的不断变化，公司应定期进行战略驱动绩效指标分析，以使组织绩效模型得到及时更新，用于指导绩效管理实践。
根据组织绩效模型设计部门关键业绩考核指标库和岗位关键业绩考核指标库，在考核指标库中选择指标并确定权重，对有关部门及岗位进行绩效考核，这样的绩效考核才具备较强的操作性。
2、能力素质模型
有关能力素质模型的书籍很多，相关更深入内容可参见其他专业书籍，本书只对能力素质模型基于绩效考核应用做简单介绍，有关能力素质模型的其他应用本书不做探讨。
能力素质模型通常包括四个范畴：个性品质、基本技能、管理技能和专业技能四大类。
个性品质是个人的性格特征及品格特点，个性品质应与公司倡导的核心价值观相匹配，它是公司企业文化的表现，是公司对员工行为的内在要求，体现公司认可的行为方式。个性品质是适用于公司所有员工的能力素质要求。
基本技能是做好本职工作需要具备的基本能力，包括思维、表达、理解、沟通、学习、计划、执行、应变、压力反应及矛盾处理等方面，基本技能也是适用于公司所有员工的能力素质要求。
管理技能是企业各级管理者做好组织、协调、计划和控制等管理工作需要具备的能力。不同层级管理者对能力的要求等级有所差别，管理技能是适用于企业各级管理人员的能力素质要求。
专业技能是专业技术人员为完成有关工作必须具备的专业技术能力要求。不同等级的专业技术人员对专业技能要求等级不同，专业技能是适用于专业技术人员的能力素质要求。
在建立能力素质模型时，首先必需了解整个组织的中长期发展目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
下图给出企业人才管理“冰山模型”供大家参考学习。
能力素质模型建立的步骤为：
（1）明确目标，提炼核心能力素质要求
通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。
（2）通过选取样本进行分析，确定能力分级衡量标准
为了操作简便和模型有效，我们所提供的能力素质模型对个性品质和基本技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。
（3）模型测试与完善
选择典型岗位人员对能力素质模型进行测试，判断模型的有效性，并不断完善。通过不同层级岗位员工能力素质与绩效关系分析，以及相同岗位员工能力素质与绩效关系分析，判断能力素质模型的有效性，剔除无效的能力素质要求，增加符合岗位要求的能力素质要求。
建立能力素质模型需要把握以下关键点：第一、能力素质要保证对企业战略的支持财务指标分析一般选几个，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求；第二、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点；第三、更加关注“具体行为表现”而非“概念”；第四、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。
能力素质模型使用
能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训，向公司各个层级的员工进行宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证能力素质模型实施的效果。
能力素质考核是对岗位任职者进行考核的重要方面，能力素质对一个岗位任职者工作是否称职以及绩效状况都会产生非常大的影响。能力素质考核主要是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。
能力素质考核主要用于对个人的考核，可以广泛地应用在各级管理人员以及业务人员的考核中；根据与被考核者工作关系的紧密程度，可以采取上级、下级、同级等进行360度考核。
3、满意度模型
满意度是个体对于现实状况和期望比较后形成的主观感觉。满意度的外在表现是情绪的流露，这种情绪的流露具有可传导性。如果上级对于员工的满意度很低，将导致领导对下级的批评，下级会将不满情绪通过语言和动作传递给顾客，顾客就会对员工产生不满意，而较低的客户满意度又会影响上级对下属的满意度。如此循环往复，领导、员工、顾客的满意度都会降低，工作绩效就无法提高了。如果部门之间的满意度不高，会造成扯皮、推诿现象，这样也会造成顾客的不满。由此可见，满意度测评应该是绩效考核的一个重要组成方面。
（1）满意度作用
通过满意度水平，可以了解组织的运行状态。如果组织中部门满意度、员工满意度和客户满意度不高的话，管理者就应该知道在某管理环节中出现了问题，从而应去了解原因，寻求解决方法，加强改善管理。除此之外：
1）部门满意度可以发现部门协作中存在的问题，及时解决影响组织效率的因素，促进组织绩效的提高；同时也可以发现不同部门、上级部门和下级部门之间的利害关系，可以使公司决策者对企业组织现状及人际关系有更清楚的认识。
2）员工满意度可以体现员工在薪酬、绩效和职业发展等方面对公司有关政策和发展前景的看法，通过采取针对性措施，改进存在的问题，提高员工满意程度，从而激励员工提高绩效。
3）通过客户对公司提供产品或服务的满意度感知，可以发现公司管理中存在的漏洞和问题，这样可以避免灾难性后果的发生。
部门满意度广泛地应用于同级部门、上级部门对下级部门、下级部门对上级部门的考核中。对部门满意度一般是采用指标方式，由有关部门负责打分评价。
员工满意度和客户满意度通常采用测评方式，通过对一系列疑问句“是”或“否”的回答，以及判断句“同意”或“不同意”的回答，来测评员工或客户的满意程度。客户满意度测评和员工满意度测评，一般委托外部专业服务机构来进行。
（2）满意度模型建立
通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，同时对公司业务特点进行深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和提高组织绩效的满意度影响因子。
建立满意度模型需要把握以下关键点：第一、满意度模型要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对满意度的要求；第二、关注企业文化和核心价值观，关注行业特点、产品特点以及业务流程特点，根据企业实际情况以及各部门业务性质，选择客户满意度、部门满意度以及员工满意度之一项或多项来进行测评或评价。
补充：战略驱动绩效指标分析过程模型讲解（承上文）
（1）外部环境研究
外部环境对公司发展战略的影响是很大的，在制定企业发展目标时应充分考虑外部环境可能带来的有利和不利影响，只有这样才能制定合理可行的发展目标。
在外部环境研究中，行业研究和标杆企业研究是非常关键的，行业增长率、行业毛利水平以及标杆企业成本、费用占收入比例的研究等都能对绩效目标的制定提供支持。
（2）在公司发展战略指导下，制定战略实施举措及经营目标
通过对外部环境包括国家产业政策导向、行业发展变化趋势等方面的详细分析，在公司既有发展战略指导下，结合公司内部资源条件，制定企业发展战略实施举措及经营目标。
（3）公司核心竞争力及关键成功因素分析
公司核心竞争力与公司发展目标匹配分析，提出在将来一段时间内公司保持竞争力，完成组织目标不同方面的关键成功因素；
（4）提炼关键业绩考核指标、能力素质因子、满意度因子
根据不同方面的关键成功因素，找出与关键成功因素密切相关的主要管理流程和业务流程。
通过对主要流程关键控制点分析，提炼出支持公司关键成功因素实现的核心行为，提炼出过程关键业绩指标，通过标杆企业研究归纳高绩效行为特征；根据主要业务流程工作产出确定主要工作结果，提炼出结果关键业绩指标，通过标杆企业研究以及行业有关绩效数据的统计研究确定理想绩效水平。
（5）确定评价标准
根据不同领域的核心行为、工作结果以及对应的高绩效特征，确定结果考核指标与过程控制指标的评价标准。
战略驱动绩效指标分析与组织绩效模型是组织发展目标与各部门关键业绩考核指标联系起来的一个纽带和桥梁，随着公司发展战略及发展目标的调整，随着公司外部竞争环境以及内部条件的不断变化，公司应定期进行战略驱动绩效指标分析使组织绩效模型得到及时更新，用于指导绩效管理实践。
根据组织绩效模型设计部门关键业绩考核指标库和岗位关键业绩考核指标库，在考核指标库中选择指标并确定权重对有关部门以及岗位进行绩效考核，这样绩效考核具备了较强的操作性。
绩效管理模式
1“德能勤绩”式
“德能勤绩”方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
1 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
2 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
3 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；
4 绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位，甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
5 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平、增强员工责任意识、督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单、粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，但其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业的实际情况了。
2“检查评比”式
目前国内的绩效管理实践中，“检查评比”式还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索、实践，已经积累了一些经验、教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，不能充分实现、发挥绩效管理的公平目标、激励作用，绩效管理战略导向的作用也不能得到实现。
“检查评比”式的典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期、不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司的要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
但这种模式的考核也有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意。
第二、考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作找原因，而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好、存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3“共同参与”式
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织的显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展的角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到大家的极力抵制。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。在以绩效提升为主要目标、团队协作为主要特征的组织中，是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”。
第二、在自我评价占有太大份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“实在人”。
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。
第四、表面的和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化而不再富有创造力。
4“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式的显著特征是：通过制定激励性目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的。但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会产生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一、由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国目前社会发展水平情况下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标。
第二、“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟而没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失。
第三、绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限。
第四、被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司的全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
本文到此结束，希望对大家有所帮助！
